La mia avventura in JECatt ha avuto inizio perché mossa dalla curiosità e dal desiderio persistente di provare qualcosa di nuovo. Non volendo sottovalutare l’importanza e l’impegno degli studi, avevo bisogno di qualcosa che permettesse di coniugare le due cose e che, nel contempo, fornisse valore aggiunto all’esperienza universitaria. L’occasione si è presentata presto, sotto forma di una video presentazione di JECatt in aula durante il periodo di Recruitment. Ebbene, la conclusione del tutto vede me in qualità di Socia, nella stessa aula, sei mesi dopo, a proporre lo stesso video che ha catturato l’attenzione di diversi studenti, tra cui Francesco Messina, adesso Socio della mia Area. Si sa già chi porterà avanti la tradizione al prossimo Recruitment in quell’aula!

Dopo qualche mese, una volta integrata bene nei processi interni dell’Associazione, mi sono resa conto che JECatt è molto più strutturata a livello organizzativo di tante piccole e medie imprese ed è questa la sua forza: un’organizzazione interna complessa e flessibile per meglio adattarsi a un ambiente complesso e dinamico, proprio come avevo studiato sui libri.

Questo processo di adattamento è il prodotto della filosofia interna e della natura della Junior:

  • filosofia interna perché incoraggia fin da subito ciascuno a implementare i servizi, le routine, gli strumenti che ritiene opportuni per il miglioramento dell’Associazione, sulla base delle proprie caratteristiche, passioni e potenzialità. In poche parole, JECatt è il risultato delle parti migliori dei suoi Soci passati e presenti;
  • natura interna perché è composta da studenti che captano le novità più recenti e le fanno loro, applicandole immediatamente, senza che ci sia un dispendio di tempo per la valutazione e l’accettazione da parte di tutti delle innovazioni, come potrebbe accadere in altre aziende dove vige l’inflazionata regola del: “Si è sempre fatto così”.

Far parte dell’area Audit mi ha dato l’opportunità di recepire e percepire il cambiamento e di provare a sviluppare insieme a tutti gli altri gli strumenti necessari al suo sostentamento. Non l’avrei mai immaginato fuori da qui, ma l’innovazione e il change management implicano molto ingegno e creatività, oltreché efficacia e tempestività. Ho potuto constatare quanto possano essere rilevanti le persone foriere delle innovazioni sia per il valore tangibile che apportano che per la fonte di ispirazione che diventano, contribuendo a creare un clima incalzante e volto alla proattività. Una siffatta cultura d’impresa favorisce l’incremento delle competenze e la diffusione delle conoscenze, oltre alla formazione della giusta attitudine richiesta oggi dagli employer, in un Paese come l’Italia che si posiziona agli ultimi posti per la promozione della cultura d’impresa.

L’impatto sociale che una JE genera lo si comprende anche dal fatto che la didattica dei corsi che frequento dà una panoramica generale dell’impresa fatta di schemi, regole e modelli accademici, ma JECatt mi ha offerto l’opportunità di plasmarli su una realtà concreta e sottoposta ai cambiamenti imposti dal mercato.

Mi ha permesso di rinforzare la visione critica verso quelle nozioni, incentivandomi a pensare più spesso a come possano essere declinate nella pratica rispettando le specificità di ogni azienda e comprendendo meglio le semplificazioni e i limiti di ogni modello o teoria.

Ogni buon manuale di organizzazione aziendale afferma, infatti, che a un determinato livello di complessità dell’ambiente corrisponde lo stesso livello di complessità della struttura interna.

JECatt ha seguito i precetti e si è adeguata: a titolo esemplificativo, la gestione di un maggior numero di progetti modificando e consolidando un iter di svolgimento degli stessi, a partire dalla formazione del team che tiene conto degli obiettivi di apprendimento personali oltreché dell’esperienza pregressa, in modo da permettere ai Soci di formare competenze allargate e contemporaneamente corrispondenti agli interessi personali.

Il forte turnover che caratterizza le JE è una sfida da affrontare per mantenere all’interno della realtà associativa le competenze acquisite e per affrontare al meglio l’handover. Le competenze e l’esperienza fanno parte delle cosiddette conoscenze intangibili, in contrapposizione alle conoscenze tangibili che invece si riferiscono alle procedure, metodologie e regolamenti scritti e pertanto facilmente trasmettibili e condivisibili tra le persone.

Di nuovo, in ogni libro e in ogni canale di comunicazione mainstream per i professionisti, come LinkedIn, si ribadisce quanto siano preziose le informazioni e quanto sia delicata la gestione della conoscenza d’azienda. Ciò che non viene precisato abbastanza è che la creazione, la raccolta e la diffusione della stessa sono processi da implementare ad hoc e da rivedere, se non modificare radicalmente col passare del tempo.

In una realtà come le JE il primo passo da fare è sicuramente la costruzione di un sistema informativo interno che sia:

  • Snello, quindi improntato alla raccolta dei dati rilevanti per gli utilizzatori finali (il Board, i Responsabili d’area, i Project Manager) e che non comporti sforzi eccessivi in termini di tempo per la raccolta stessa, altrimenti si hanno costi maggiori dei benefici;
  • Flessibile, dunque adattabile alle mutevoli esigenze degli stakeholder interni e alla realtà esterna che implica la raccolta di dati diversi.
  • Integrato, ovvero che utilizzi gli stessi dati anche per scopi diversi, onde evitare duplicazioni ed errori e che faccia convergere in un unico sistema dati provenienti da fonti diverse.

 

Tra i dati di maggiore valore, oltre a quelli classici come il numero di lead, di progetti, di formazioni, di entrate e uscite finanziarie, la raccolta delle best practice di ogni ambito d’interesse, quali le commesse o le aree funzionali, è un passo basilare per l’implementazione di un sistema di knowledge management. Il passo successivo è l’individuazione dei knowledge manager, ovvero coloro che, con spirito analitico e con un gioco di parole, sanno cosa e quanto sa l’Associazione, chi possiede determinate competenze, quali competenze sono necessarie o sono scarse e soprattutto sanno come coordinare il lavoro dei soggetti skilled e non skilled per diffondere la conoscenza.

L’integrazione trattata a livello accademico può essere tradotta e applicata ai sistemi informativi di una JE attraverso un’intensa collaborazione tra i knowledge manager e l’Area Risorse umane: i primi, per esempio, rilevano le esigenze di formazione in un ambito specifico per permettere ai secondi di provvedere ad un piano formativo mirato. Infine, i Soci apprendono, applicano e fanno nascere ulteriori esigenze. Il flusso informativo è ciclico e mai uguale con il passare del tempo.

Ciò che ho appena descritto ha permesso alla mia Junior e ai suoi soci di lavorare costantemente in un’ottica di miglioramento.

Nonostante abbia svolto attività di knowledge management, apprezzo fortemente la peculiarità di JECatt nell’avermi fatto capire quali siano le skill e le competenze che dovrei possedere per essere pronta a inserirmi nel mondo del lavoro, oltre al fatto che è un terreno fertile per poterle acquisire e sviluppare.

 

Xhina Mehilli